技术型管理,三大「价值流」定天下

2021/09/07 技术管理 共 1250 字,约 4 分钟
拔菜集

技术型管理被俗称为「打杂的」,一点都不夸张。

业务、产品、架构、流程、人员、会议、汇报、外交、项目管理、沟通、培训、激励、代码评审、招聘、解决冲突、持续学习…不一而足。

如何确定每天工作的优先级?如何确保所有的忙碌能产生动量和结果,而不是像驴一样原地打转?

一个简单的方式是:围绕三大「价值流」组织你所有的活动。

三大「价值流」 

「价值流」是 LEAN 里面的概念,表示创造某种价值的一系列长期步骤。包括价值、活动、人员与系统、前置时间等等因素。

从中可以分析哪些活动是增值活动,哪些是浪费?活动与活动之间的前置时间可否缩短?整个价值创造过程的用户体验如何?

SAFe 里定义了两个价值流,我加了一个。如图所示,应该是我的首创吧。

一、运营价值流

我们开发一个产品或者系统,一定是帮助某些人创造某种价值。

假设我们研发物流管理系统,我们要了解和定义客人从「有运货需求」到「货物被运到目的」这个价值被实现的整个过程。

涉及到哪些人,哪些系统?哪些步骤?前置时间多久?客人体验如何?简单来说,如果物流是公司的服务和生意,我们是怎么做这个生意的?

「运营价值流」生产的是客人的价值。它影响的是公司的收入和成本。

二、开发价值流

在理解和定义「运营价值流」之后,我们才知道要开发什么样的系统或者功能,去加速和优化「运营价值流」的运转。

而一个团队的开发活动本身,也一样可以用「价值流」的方式来审视。

举个例子,重要的活动可以是「Lean Value Tree」,它定义产品的战略性目标和北极星指标,确保在后续漫长的开发过程中,团队有一个长远的方向指引。

又或者是「Event Storming」,它是一个确保团队里所有成员对业务有一个基本认知,并且开始建模的工具。这个活动可以避免程序员和产品经理之间的鸿沟。

每个团队的情况不一,Leader 带领团队审时度势地定义对团队重要的活动,这是关键。

比如我司,因为 Stakeholder 太多且分布在全球,不确定性过多,研发周期过长,「Lean Value Tree」就显得至关重要。

再比如,团队(而不是产品经理)拆解 User Story,是另一个关键活动。这个决定来自于我的心智模式:开发团队是解决问题的人,拆解 User Story 实质是在分解问题。一个不会分解问题的人或团队,绝不是解决问题的高手。

如上,定义并持续演进团队的「开发价值流」,让它成为团队的「操作系统」,绝非易事,却能深刻决定一个团队的战斗力。

「开发价值流」生产的是产品或者系统。它影响的是「运营价值流」的精益与否。

三、赋能价值流

最后,管理的职责是确保团队能够理解并且自行优化「开发价值流」。

我们需要提供培训、塑造环境、传授经验、构建知识、移除障碍,让「开发价值流」流动起来!

在这个领域,我们的工作对象不是软件,而是员工。

「生产你的产品之前,生产你的员工。」

「赋能价值流」生产的是你的员工,还有比员工更有价值的事情吗?它影响的是「开发价值流」的精益与否,以及是否能自我进化。

综上,所有的活动都可以围绕这三大价值流,三者之间环环相扣,又处于不同的维度。

善用之,天下或定。

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